人事に関する業務のうち、人材育成のために特に必要な行いは何かと問われると、それはコミュニケーションであるとお答えしましょう。
とある老舗企業の人事担当者によると、その方は人材育成を目的として、業務の実に8割もの時間を社員とのコミュニケーションに割いているのだそうです。
コミュニケーションといっても方法は様々にあり、メールのやり取りをしたり、電話で直接話すこともあるようです。
業務時間のうちの8割ともなると相当な時間ですね。
人事担当であるため業務そのものがコミュニケーションだとも言えるのでしょうが、それを踏まえても、どれほどコミュニケーションを重要視しているかが推して窺えます。
この方の場合、生まれ持っている性分もあってコミュニケーションを多く取るようになったそうですが、もともとは業務の一部に直接携わるプレイヤーだったのだとか。
間接的に業務に関わる人事とは正反対の特性を有している仕事ですが、だからこそ人事や人材育成におけるコミュニケーションの必要性を悟るようになったそうです。
普段からコミュニケーションを多くとっておけば、社員それぞれの得意分野や特徴がよく判ります。
社員といっても主にマネージャー候補ですが、それでも老舗企業ですから人数にすると100名は下らないそうですが・・・
この方は自分が携わっている人事に関する業務を、社内における潤滑油としての役割だと考えていらっしゃいます。
そのための努力として、コミュニケーションに対する苦手意識の克服のためにかつてはコミュニケーションセミナーを受講したこともあり、今でもビジネス心理学の勉強は欠かさず行っているのだとか。
現在の遣り甲斐は、社員の成長やそれによる企業の躍進を感じることだと述べていらっしゃいます。
企業において組織の成長はいちばんの目的でもあるため、それに繋がる人事は大きな問題となります。
企業の経営方針や理念、また業績を更に更にと高めていくには、企業や社員の沿った人事考課制度を構築しなくてはなりません。
しかし、それだけ重要な人事であるため、人事考課コンサルティングにかかる責任やプレッシャーは高く、悩みが尽きないというのが現状です。
社員から見ても、評価される要因を知りたいだとか、誰でも納得できるような公平な評価をしてほしいとか、また、上司の好みや好き嫌いで決まってしまわないようにしてほしいといった要望は後を絶たないことでしょう。
人事考課制度や人事考課コンサルティングのレベルアップは、今特に必要とされていることでもあります。
人事考課コンサルティングには、おおむね次のようなステップが必要です。
１・企業の人事の現状確認。
２・評価制度、体系の見直し。
３・評価の基準やレベルの整備。
４・フィードバックルール、調整ルールの整備。
５・考課者の訓練。
６・人事考課制度のマニュアル整備、またその支援。
人事は企業の人材を動かす業務であるため、人事考課者は大変な重責を担っているともいえます。
また、人どうしの関わりもあるため、NLPを学ぶなど、その都度時代に対応しなくてはなりません。
このブログは人事セミナーとして、人事についてのアドバイスをこのように提供していますが、実際に行われているセミナーに参加してみることも大切です。
ビジネスに関するセミナーはもちろんのこと、NLPトレーナーによるセミナーなど心理学的方面にも目を向けてみることが必要となります。
一例ですが、人事の改善方法をご提案いたします。
１・人事についての目的や重点といったコンセプトを明らかにする。
…企業の人事における現状を正しく認識する。
…時代の変化を理解し、NLPカウンセリングを盛り込むなどの対応をとる。
…業務のモジュール化、標準化を図る。
…若年層の競争率が激しくなっている現状に切り込む。
…同じ方法でも成果に違いが出る内容への対応。
２・シミュレーションを何度も重ねて本質へと近づく。
…例えば、社員の給与を変更する可能性が出てきたときに、その社員の価値観が見出される場合があります。その機にこそ正しく社員を評価しなくてはなりません。
…具体的な議論は運用方法が議論できたときに。
３・サポートは効果的に運用できるまで続ける。
…職務分析、業務特性、クライアントのビジネスの把握は確実に。
…念入りなシュミレーションによって、運用における問題を事前に押さえておく。
４・シンプルな人事制度を。
…全ての社員が理解できるよう、分かりやすい人事に。
…管理者にはリーダー研修を受けさせるなど、管理職の自覚を持たせる。
５・新しい人事制度の企画から運用までの流れは以下のとおり。
…人事制度の企画。
企画は慎重・確実に行わなくてはなりません。約半年ほどかかるとお考えください。
↓
…新しい人事制度の導入の準備。
準備の中にはシュミレーションも含まれます。これも約半年ほど。
↓
…運用開始。
フィードバック研修、考課者訓練など。
とある企業で、リーダーシップ研修を受けたという部長が、その部署にて行った2種類の自己評価があります。
その自己評価とは部署の社員全員にとってもらうものでした。
一つ目は、自分はチームにどれくらい貢献できているか、という評価です。
これをパーセンテージで自己評価して、申告してもらいます。
部署内全員の申告結果を合計すると、容易に100を上回る結果に。
これが何を言っているのかというと、社員ひとりひとりに、自分は部署に貢献できているという自覚というか思い込みがあるのだということです。
2種類のうちのもう一つは、これも同じくパーセンテージでの自己評価なのですが、部署の他メンバーと比べた場合の貢献度を申告してもらうものです。
すると、先ほどとは一変して、合計しても100を超えない結果となったのです。
この部署の部長が受けたという研修は、人材教育にNLPを取り入れるという内容だったそうです。
このときに行われた自己評価は、その後の人事にも役立てられ、また部長のリーダーシップを自覚することにも繋がったのだとか。
これと似たような評価方法は、ハーバードビジネススクールのマックス・ベイザーマン教授が自己認知レベルのアップのために考え出されました。
自己認知レベルとは、なるべく客観的に自己を認知できるかということです。
社員が客観的に自分を評価できれば、その評価は人事のために行われる評価と似通っているため、人事に対する不満が生まれにくいと言われています。