10年以上前のこと・・・それこそ、たかが人事のためにセミナーなんて必要としないと考えられていた頃のことです。
かつては現在ほどビジネス関連のセミナーは開催されていませんでした。
しかし、最近は企業や社員の効果的な向上のために、実に様々なセミナーが開催されていますね。
セミナーがあまり無かった頃、企業の目的はとにかく業績をあげること。
ですが、今では業績もさることながら、そのために社員の質を上げることが大きな目的となっています。
かつてと今では、最終目標を目指すか、最終目標のための経過を重視するかといった違いがあるのです。
この考えの移り変わりは、人事においても例外ではありません。
かつての人事はなんのために行われていたのかというと、それは社員の給料を決めるために他なりません。
社員の能力を推し量って給料を決定づける、あるいは社員からの給料に対する不満点を洗い出す。
これが人事の大きな目的だったのですね。
給料、それも最終目標です。
とにかく最終目標に達することばかりを目指していたのですから、対応の仕方もその場しのぎの方法となってしまい、肝心の経過、内容、あるいは理由が疎かになってしまうのは想像に難くありません。
それは企業として失敗のもととなる人事でした。
現在の人事セミナーの多くは、そういったかつての失敗を教訓として、給料を決めるためのものではなく、経営者の考えを伝えるための人事を目指しています。
考えは、情熱と言い換えても良いでしょう。
社員の成長を望む思いを伝え、それを社員が感じ取ってこそ、よりよい人事が始まるのです。
人事に関する業務のうち、人材育成のために特に必要な行いは何かと問われると、それはコミュニケーションであるとお答えしましょう。
とある老舗企業の人事担当者によると、その方は人材育成を目的として、業務の実に8割もの時間を社員とのコミュニケーションに割いているのだそうです。
コミュニケーションといっても方法は様々にあり、メールのやり取りをしたり、電話で直接話すこともあるようです。
業務時間のうちの8割ともなると相当な時間ですね。
人事担当であるため業務そのものがコミュニケーションだとも言えるのでしょうが、それを踏まえても、どれほどコミュニケーションを重要視しているかが推して窺えます。
この方の場合、生まれ持っている性分もあってコミュニケーションを多く取るようになったそうですが、もともとは業務の一部に直接携わるプレイヤーだったのだとか。
間接的に業務に関わる人事とは正反対の特性を有している仕事ですが、だからこそ人事や人材育成におけるコミュニケーションの必要性を悟るようになったそうです。
普段からコミュニケーションを多くとっておけば、社員それぞれの得意分野や特徴がよく判ります。
社員といっても主にマネージャー候補ですが、それでも老舗企業ですから人数にすると100名は下らないそうですが・・・
この方は自分が携わっている人事に関する業務を、社内における潤滑油としての役割だと考えていらっしゃいます。
そのための努力として、コミュニケーションに対する苦手意識の克服のためにかつてはコミュニケーションセミナーを受講したこともあり、今でもビジネス心理学の勉強は欠かさず行っているのだとか。
現在の遣り甲斐は、社員の成長やそれによる企業の躍進を感じることだと述べていらっしゃいます。
「360度評価」とは人材評価の方法のひとつです。
これまでの従来の評価は上司が部下を評価する方式が主でしたが、360度評価では上司による評価はもちろんのこと、部下からの評価や同僚同士の評価、また取引先からの評価までをも含めています。
こういったあらゆる面からの評価方式のため、多面評価とも呼ばれています。
360度評価には、一般社員、管理職の両方にメリットがあります。
例えば、同僚同士で評価するということは、評価する側もまた評価されているということになります。
そのため、同僚に対しても適切な評価をしようと心がけるようになります。
もちろん、個人個人の仕事の意欲も高まると期待できますし、他人を評価することで客観的な視点が養えます。
また、これによって適切な評価内容が管理職に伝わります。
社員同士でなければ気付かないような個々の特性や能力も判り、人材育成に人事に、そして業務にと役立てることが可能となります。
多方面から評価されるとなると、誰しも周囲の目を気にするようになるでしょう。
従来の評価方式では上司の目だけを気にすれば良かったのですが、360度評価を取り入れると共に仕事をする同僚や仲間の目までを気にしなくてはなりません。
これにより、意識の方向が組織や業務全体に向くことにもなります。
こういったメリットのある360度評価を、人事制度にとりいれる企業がここ近年で増えてきています。
ただ、NLP資格を持つとあるNLPトレーナーによると、多方面から評価を行うと評価結果がそれだけ倍増するため、社員が多ければ多いほど人事担当者の負担が重くなってしまうのだとか。
360度評価を取り入れるなら、この負担をどのように軽減させるかが課題となるでしょう。
○ 人事制度全般に関すること
・業績改善をもたらす人事制度とはとうてい思えない。
・賃金制度が評価制度と食い違っている。
・人事制度が経営方針と食い違っている。
・労務関連法規と人事制度の関連性をつかめない。
・具体的に各制度をどう構築すればよいのかわからない。
○ 賃金制度に関すること
・仕事を頑張ったからと言って、制度が年功型のため賃金がアップすることはない。
・人件費をうまくコントロールできない。
・賃金体系を成果主義としているものの、プラスよりマイナスの効果の方が多い。
○ 退職金制度に関すること
・原資がなく充分な退職金を支給できない。
・退職金制度をどう改定すれば良いのかわからない。
・退職金債務の問題をどう解決したら良いのかわからない。
・そもそも退職金制度が現状どうなっているのか把握できていない。
○ 評価制度に関すること
・面談を行っても何故かうまくコミュニケーションが取れない。
・理想どおりに目標管理ができていない。
・評価制度を整えているはずなのに機能している様子がない。
・人事担当者が持っているべき評価スキルが低く、また向上もしない。
突然ですが、人事にありがちな問題点をいくつか挙げさせていただきました。
以上を見て、ドキリとされた方もいらっしゃるのではないでしょうか。
これらひとつひとつは、それぞれが重大な問題です。
というのも、こういった問題点を抱えたままでは、たった一度人事を誤るだけで、その後長期に渡って間違った経営判断を下していくことになってしまうためです。
人事制度の目的はビジネス心理学にも似ていて、フォトリーディングなどによって社員それぞれのモチベーションを上げること、またそれによって業績を向上させることです。
人事制度の改革が必要であると感じられるのであれば、経営的なことも含めたあらゆる視点を持って行わなくてはなりません。
海外赴任に関する人事についてのセミナーのご紹介です。
海外赴任に関する人事は、会社内での人事以上に気を遣う大変なことではないでしょうか。
というのも、海外赴任によって生活環境が変わるのは人事を受ける本人だけでなく、その家族にまで影響が及ぶためです。
海外に長期滞在することは、楽しみや期待がある半面不安も多いでしょう。
日本国内で引っ越しをするのとはわけが違い、海に隔てられた遠い地で、単純な言葉のコミュニケーションもままならないまま暮らすことになるのでしょうからね。
現在のところ、海外に長期滞在している日本人は約73万人にものぼっています。
そのうち義務教育年齢にある子女は6万人以上。
これらの誰もが、海外での生活に慣れようと、また日本とは勝手の違う社会に溶け込もうと努力しているのです。
さて、そんな海外赴任に関する人事のセミナーですが、テーマは「海外人事の重要性と海外駐在員へのサポート体制について」となっています。
内容にはあらゆる企業の実践例を盛り込み、これまでの海外赴任の問題点を改めた上で更なる向上に努められるよう工夫がされています。
もちろん、海外赴任で起こり得る問題点は人事に直結することばかりでなく、そのご家族の生活環境にもありますので、子女の教育支援といった体制についても学ぶことが可能です（これがサポート体制のひとつです）
いざ海外赴任の人事を行うとなると、きっと悩み多きこととなるでしょう。
こういった海外赴任に関するセミナーもありますので、ぜひご利用ください。
人事に関する資格に「人事法務士」というものがあります。
日本人材育成協会の主催による人事の資格で、採用から退職まで全ての人事に関する人材育成の専門家であることを証明する民間資格です。
資格取得のためには協会の講座（セミナー）受講も必要となるので、人事について学ぶという点においても有益な資格でしょう。
【人事法務士】
○受験資格
20歳以上。
労務管理士の資格を取得している。
実務経験3年以上。
日本人材育成協会の人事法務過程（以下参考）を8ヶ月間履修している。
○受験料
10000円
○試験内容
１・職場に関する法知識について
２・休暇や労働時間に関する法律、及び実務について
３・給金に関する法律について
４・求人、及び採用に関する法律について
５・退職を含めた人事に関する法律について
６・社内トラブルに関する法律について
７・修業規則について
○合格率
約25パーセント
（人事法務過程）
１・職場に関する法知識について
２・休暇や労働時間に関する法律、及び実務について
３・給金に関する法律について
４・求人、及び採用に関する法律について
５・退職を含めた人事に関する法律について
６・社内トラブルに関する法律について
７・修業規則について
８・労災、及び福利厚生について
９・労働法における現在の課題について
【日本人材育成協会】
○URL
http://www.jinzai.org/
○人事法務士に関するお問い合わせ
電話・06-6226-1148
受付・平日9:00～16:30
※協会のホームページにて資料請求を行えます。
前回のセミナーでは、意外と知られていない人事・人材育成の基本として、「型にはめる」ということについてお話しました。
とはいえ、その型はどうすればいいのか？またこれからどう作っていけばよいのかということを考えると、意外と知られていない人事の方法故に難しいことでしょう。
ですので、型を作る第一歩の人事セミナーとしてアドバイスさせていただきたいのが、「現場における業務を標準化させる」ということです。
新人社員などに新しく業務を指導する場合、特に大切なことでもあります。
業務を標準化して型にはめると、多くの場合その社員は一人でも業務を遂行できるようになります。
しかし、当然ながらそれで人事が済むわけではありません。
業務について正しく理解しているかを計るためにも、またこれから正しく理解させるためにも、必要なことがあります。
それは、人に教えるということ。
勉強と同じです。
何事も、人に教えようとすれば自分の理解の度合いが判りますし、物事を整理して考えることができます。
また、自分の欠点や短所を知ることもできますし、間違った思い込みに気付くことも。
人事の際には、そのための人に教えるチャンスを与えることが必要となります。
こちらも、「型にはめる」ことと同じく、各種セミナーでもあまり述べられていないことかもしれませんね。
ですが、これらのようなステップを会社や企業で作ることも、人事の役目の中では重要な位置を占めているのです。
組織の活性化・・・それは、大企業がひしめき合う現代のビジネス界において、どこの企業においても理想として考えていきたいことでしょう。
そのためにはより良い人事が必要不可欠であることは、言うまでもないことと思います。
特に、人事の一分野である人材育成については、しっかりと知っておかなくてはなりません。
人材育成の方法そのものは企業によって違いますが、それらにも理論や方法論があり、人材育成をする側される側の両方が、それについてしっかりと知っておかなくてはなりません。
理想の人事は、自立心があり自発的に取り組める社員を育成することです。
それをしなくてはならないのが、現場におけるミドルマネージャー。
よって、ミドルマネージャーが行う人事もさることながら、ミドルマネージャーを育成していく人事も重要となります。
ミドルマネージャー自身が知っておくべきなのは、人材育成にも適切なステップがあるという事実です。
この考えが、意外と浸透していません。
ステップの第一段階は「型にはめる」ということをご存知でしょうか？
きっと、驚かれる方が多いのではないでしょうか。
というのも、近年における日本の教育では「自由さ」だとか「個性」が色濃くなっているため。
「型にはめる」というのはそれらとは全く正反対のことのように思えますね。
しかし、「型にはめる」というのは、なにも「自由」や「個性」を見て見ぬふりをするということではないのです。
まずは、そのことを理解していかなくてはなりません。
昨年度から続く不況の中、人事に関することで特に戦々恐々とされているのが人事異動全般でしょう。
人事異動については、人事を担当する者はもちろんですが、一社員である誰にでも降りかかる可能性があるため、自分は無関係などとは思わずに常に関心を向けていなくてはなりません。
そのためにも、人事異動のなるべく詳しいことにまで知っておきたいところ。
まずは、セミナーで人事異動について学んでおきましょう。
そもそも、人事異動とはどういったことなのでしょうか。
人事異動にも種類があります。
１・配置転換
勤務している社内において、職務内容が変わります。
２・転勤
勤務している企業（グループ）は変わりませんが、勤務地が変わります。
３・出向
籍はもとから雇用されている企業（グループ）にありますが、他の企業に勤務することになります。
４・転籍
籍と勤務先の両方が他企業（グループ）に変わります。
・・・以上のように、一口に人事異動とはいってもいくつかの種類があり、内容もさまざまです。
そして、内容が違えば、当然事の重大さや、それによる収入も変化してきます。
分かりやすいのが、社内における人事異動か、社外も関わっての人事異動か。
つまり、住まいを移す必要があるかどうかですね。
住まいを移す必要がでてくると、単身赴任をするか家族とともに引っ越すかということまで考えなくてはならなくなるので、人事異動とはサラリーマンにとって人生においても大きな節目となりかねない事柄です。
人事とは社員を評価することだから、社員自身も客観的に自己評価できることが必要となる・・・といったことを以前に述べたことがあります。
しかし、自己評価は人事に対する理解を深める側面をもっている一方で、人事へ疑いのまなざしを向けることになる爆弾となりかねない面もあるのです。
現在では、社員の意識付けのために自己評価を行っている企業が多くありますが、それは果たして人事を上手く進めることになっているのでしょうか。
危険な側面を持つことの理由は、上司からの評価が自己評価に影響を与えてしまいやすいということ。
また、自己評価と上司の評価のギャップが激しい評価項目があまりにも多いと、NLPなどを導入したコミュニケーションをしっかりととらない限り、上司と部下の間の信頼関係が損なわれることになってしまうことも挙げられます。
それを防ぐには
１・評価項目を本当に必要な項目だけに絞り込む
２・社員と上司の評価基準をわざと違うものにする
３・コンピテンシー（行動特性）や能力の評価は育成のためと割り切る（給与・処遇には関係しない）
・・・などの工夫が必要です。
人事制度の担当者には、自己評価は綿密にやらせるべきだと考える者が多いようです。
しかし、それがかえって、人事制度が上手く機能せず弊害を生んでしまっていることにもなっているようです。
自己評価は必ずしも必要なことではありませんが、しかし人事のためには設けておいた方が良いことも確かです。
そのため、自己評価を進める傍ら、NLPコミュニティを設けるなど、社員と上司の心理的コミュニケーションも図らなければなりません。